此笔记是学习携程iHub课程“需求分析”的记录。

需求分析是产品经理的“功能”和必备的技能。此次课程除了对产品需求做了边界划分，还介绍了产品需求的分析方法论、评估需求的技术。

产品需求的分析方法论中，“OKR”用于为产品经理的工作设定目标，明确工作方向；竞品分析、场景流程化分析则是产品分析的基本工具。针对用户调研，则需要把握好用户原声的尺度，以及避免内部用户的干扰。至于6 Sigma，个人认为这是重型产品设计的标尺，对于快速迭代的产品来说执行起来难度较大。

评估产品需求的技术，此次课程中提到的是ROI（投资回报率），MVP则是指导产品最初版本的模型。

• • 产品经理的核心工作，是通过来自业务、用户的需求，挖掘业务、用户需求背后的业务目标和用户痛点，形成产品目标。

• • 通过自我驱动的需求分析，设计最优化的实现业务目标、解决用户痛点的产品需求（同时输出成为对应的功能需求、业务流程、运营策略等），并推动其实现。
  • 做产品经理而非功能经理
    • 产品经理应挖掘需求背后的业务目标，整合成产品目标
    • 竞品分析时，作为备选的产品方案，放到自己公司的情境下做收益评估
    • 工作模式上，产品经理吸收多方建议，独立思考，设计并推动实现最优产品方案，完成自身目标
  • 实现产品需求而非用户需求

• • 产品经理的自我驱动——OKR制
    • Objuect：一个预设的有挑战性的目标，需要在时间、数量上均可衡量，一般以嫉妒为单位设定具体的O，同事设定年度O作为方向性指导目标。
    • KR(Key Result)——为支持O的完成而设定的最重要需要完成的工作项，执行过程中可调整，目标可量化。以固定的短频率（如每周）进行检查分析，及时修正项目方向。

• • 需求来源及分析方法——竞品分析
  • Bad Case分析——6 Sigma的思想

• • • 适用于相对成熟稳定的流程
    • 所有和新流程节点都应该至少进行一次分析
  • 场景流程化分析
    

• • • 通过场景流程化分析，找到各个流程中的关键功能及其衡量指标，设置为OKR来自我驱动。
  • 用户调研-定位客户群体
    • 从需求本身出发并不能判断其合理性
    • 所有需求分析的第一要务是搞清楚你真正的客户是谁，画像是怎样的
  • 用户调研-用户原声的局限
    • 用户口头的好评不代表用户真的买账
    • 通常用户在“被调查”情境下的负向反馈要比正向反馈更有价值
  • 用户调研-内部用户的干扰
    • 任何来源的声音只代表了他所属的那个客群的诉求
    • 产品经理最终只对整个客群负责
    • 用自己的专业分析去影响别人，而不是被人影响，老板的期望最终还是和公司利益一致
  • 保持对技术的敏感
    • 知晓技术的存在
    • 知晓行业最领先的应用
    • 了解技术可实现的性能参数

• • MVP——最小可用产品
    • (来自《精益创业》)定义一个满足用户核心需求的产品——能够帮助用户解决问题的最小功能集合，并以此作为“元产品”
    • 元产品本身决定了整个产品基础的ROI，后续各个方面的优化只是对于基础ROI的优化或效率的提升而非整个ROI。
  • 直接收益/损失 与 间接收益/损失
    • 未在当期体现，但是附加在了用户和供应商端的收益/损失。都是为间接收益/损失。
    • 从长期来看这部分收益或损失都会以某种形式反补成为未来的事，直接收益和损失，且影响更加深远。例如3721、百度过度商业化
  • 机会成本
  • 定义核心指标，观测指标和盈亏平衡点下。盈亏平衡点下保持克制，延续杀死项目。
• 实用建议
  • 小比例的客户可否被放弃？——KANO模型
  • 断面数据和时序数据
  • 基于历史数据的判断