• 个人素质和态度
• 对产品的热情
  • 谈谈自己最喜欢的产品及喜欢的原因
  • 聊聊不同领域的产品和他讨厌的产品
  • 如果有机会，打算怎样完善自己最喜欢的产品
• 用户立场
  • 了解应聘者对目标市场的感觉， 最重要的是看对方最终目标市场希望融入其中，还是打算一意孤行改变用户习惯。
• 智力
  • 产品管理需要洞察力和判断力，需要具备敏锐的头脑。
• 职业操守
  • 产品经理肩负着产品的前途和命运，绝不适合贪图安逸的人担任。
• 正直
  • 产品经理最能体现公司和产品的价值观。
  • 产品经理应当知道每位成员最擅长什么，尊重大家发挥工作特长的意愿，充分信任大家。
• 信心
  • 自信的人更有说服力，更容易成为人们愿意追随的领导者。
• 态度
  • 产品经理应能预见和解决开发难度大、开发时间长、成本过高、产品复杂这些问题。
  • 出现问题时产品经理应该即使承担责任，进展顺利时他应该及时给大家鼓励。
• 技能
• 运用技术的能力
  • 必须有能力理解技术，发掘技术的应用潜力。
• 注意力
  • 能否集中注意力解决关键问题、克制不断增加功能的冲动、不受关键人物或重要客户的影响，取决于产品经理是否有足够强的自律性——不但要遵守公司制度，还要严格要求自己。
  • 建议过滤多余的功能，缩短研发时间，降低生产成本，让产品更早上市。
• 时间管理
  • 熟练、迅速地区分重要任务和紧急任务，合理地规划和安排时间是产品经理的必备技能。
  • 最可怕的事实莫过于做的都是无用功。
• 沟通技能
  • 产品经理只能以理服人，绝不能靠职位压制他人。
  • 撰写文档前，一旦决定动笔就要做到最好。
  • 书面表达务必条理清晰、言简意赅。
  • 有效地表达观点。
  • 尽可能减少幻灯片的页数。
• 商业技能
  • 产品经理既能与程序员讨论继续，又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌。

• 产品总监的关键职责：

1. 组件优秀的产品经理团队；
2. 规划公司的全局产品战略，对产品组合负责。

• 建设产品管理团队
  • 三个月学习期，熟悉产品特有的客户和领域。
  • 设计一套培训计划，让新入职的产品经理充分接触用户和技术。
• 规划公司的产品战略
  • 产品总监必须彻底理解公司最新的商业战略。
  • 产品总监设法识别、解决内部冲突。
  • 产品总监指定产品组合线路图。
• 怎样评估产品经理的工作？
  • 唯一正确的评价标准是产品本身是否成功。
  • 指标：用户净推荐值（net promoter score，NPS）：用户是否愿意向大人推荐你的产品。
  • 特例产品是危险的。特例产品代表了劣质收益，降低用户的满意度。
  • NPS可以用来观察公司产品和服务的优化情况。

• 客户其实不必考虑解决问题的途径，她们不知道什么可行，预先想出方案更是难上加难。
• 产品经理习惯于告诉用户体验设计师如何设计产品，却忘了告诉他们产品要“做什么”。
• 你留给产品体验设计师和开发人员的空间越大，他们就越有可能打造出用户喜爱的产品。

• 从本质上讲，产品就是创意，产品经理的职责是想出好点子并加以实现。
• 产品经理可以向自己的领导借力，听取他们对产品的建议。

1. 为项目波动做好准备。
   1. 方法是提高警惕，记录工作进度。
   2. 预留出时间应对变化和调整。
2. 注意沟通的方式和频率。
   1. 弄清上司的喜好，对症下药。
3. 会前沟通。
   1. 在正式会议召开前充分沟通。
   2. 正式会议的作用只是让与会人员认识到大家取得了一致意见。
4. 多一件易，少谈问题。
5. 向上司借力。
   1. 把想法告诉上司，请他帮你转达建议。
6. 充分准备。
7. 缩短邮件篇幅。
8. 用数据和事实说话。
9. 内部宣传。
10. 做让领导省心的员工。

• 评估产品机会是产品经理的重要职责。品谷产品机会的目的在于：淘汰馊主意，避免浪费时间和金钱；挑选合适的产品机会，团结团队，理解产品，整合资源。
• 评估产品机会时，产品经理需要回答的十个问题：

1. 产品要解决什么问题？——产品价值
2. 为谁解决这个问题？——目标市场
3. 成功的几率有多大？——市场规模
4. 怎样判断产品成功与否？——度量标准或收益指标
5. 有哪些同类产品？——竞争格局
6. 为什么我们最适合做这个产品？——竞争优势
7. 时机合适吗？——市场时机
8. 如何把产品推向市场？——营销组合策略
9. 成功的必要条件是什么？——解决方案要满足的条件
10. 根据以上问题，给出评论结论——继续或放弃

• 成功的必要条件（解决方案要满足的条件）指的是在调研过程中发现的特殊需求。同样，确定必要条件的任务不是描述解决方案，而是搞清楚产品的依赖因素和约束条件。
• 决定继续开发，要迅速评估机会评估，明确产品需求也是必要的。

钱花在哪？

• 产品经济学
• 交给一位懂财务的朋友，帮助你了解产品，帮助你了解用户，确认商业上的可行性。

• 一旦完成产品的定义，进入开发阶段，产品团队就要切换工作重心，重心在于执行——开发、测试、发布。产品经理必须在执行阶段转换工作的重心：执行阶段要努力控制创造的欲望，培养自己宏观思考能力和设计能力。
• 采用流水线方式并行开发产品，不要让这种做法干扰正在执行的项目。

探索产品的进度可控吗？

• 定义产品本质上是创造性的工作，更像一门艺术而不是科学。
• 产品经理应探索是否有用户需要产品，要寻找市场，让用户验证你的构思。
• 产品经理需要探索能够解决问题的产品方案。
• 发现和验证市场机会并不难，但探索产品解决方案的难度很高。

• 产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。
• 产品原则是否公开因公司二一。
• 产品原则还可以用来团结产品团队。
• 仅仅罗列出产品原则还不够，还要按原则的重要性排序。
• 防止出现：原则过于空泛，失去指导作用；把设计原则误当成产品原则。

• 大家要在以下几个要点上达成共识：

1. 究竟要解决什么问题？
2. 要为哪类人物角色解决这个问题？
3. 产品要达到什么目标？
4. 每项目标的优先级是什么？——务必分析产品目标的优先级。

及时作出明智的产品决策。

• 产品陪审团的工作目标
  • 目的是决定产品战略方向。
  • 不指定公司的商业战略。
• 产品陪审团的成员组成
• 产品陪审团的职责
  • 监督产品研发流程，制定关键决策，尽量避免讨论具体执行策略。
  • 四个里程碑：
    1. 评审产品战略和产品路线图，选择值得投入精力的产品，评估产品机会。
    2. 根据评估产品机会的结果，决定是否开始定义产品的解决方案。——估计大致的项目规模
    3. 评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开发产品。——仔细估算开发时间和成本
    4. 评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布产品。
  • 产品发布后3~6个月后，请产品团队汇报产品的市场业绩表现。
  • 每次评审会议，最好由产品经理向产品评审团汇报产品的进展情况。

• 如果是品台产品，最好还提供一批起示范作用的应用程序。
• 如果有若干知名人物公开声明使用过该产品，并且表示满意，就可以大大降低潜在用户的顾虑，营销推官工作也会容易很多。
• 大众对无人问津的产品非常谨慎。
• 如果面向大众的产品只有一两家网站推荐，会让人误以为这是针对特殊用户群的定制产品。
• 征集特约用户协助完成产品研发，既能够深入洞察产品目标用户的需求，又赢得用户对产品的推荐。
• 只要特约用户认为未来的产品可以解决他们手头亟待解决的问题就行。

组织特约用户的注意事项

1. 特约用户的数量不可以超过十个，互联网服务约为10~15个。。
2. 我们很容易把产品尝鲜者误当成特约用户。
3. 我们要开发的是面向大众的通用产品，不是定制产品。
4. 与特约用户的合作英爱贯穿产品研发的每个环节。
5. 正式产品发布前，一定要先请特约用户试用。
6. 产品经理要和营销团队紧密合作，营销团队帮忙物色特约用户，协助提高特约用户的受关注程度。

• 多种渠道帮助产品经理理解市场需求。
• 与用户打交道的过程中，你会发现一些富有洞察力、善于思考的用户，应设法与他们建立长期联系。

• 市场部门夸大了市场调研的作用，产品部门只看到了其局限性。

• 用户调查：设计调查问卷需要技巧和经验；调查结果为获得解决方案提供一条途径，但不是解决方案本身。
• 产品使用分析
• 数据挖掘
• 拜访用户
• 人物角色
• 可用性测试
• 同类产品分析

1. 谁是目标用户？
2. 用户会怎样使用产品？
3. 用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？
4. 用户为什么选用你的产品？
5. 用户喜欢产品的哪些特点？
6. 用户希望如何改进产品，增加哪些功能？

• 市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品研发的方向。
• 探索和定义产品的过程需要回答如下问题：
  • 采用什么技术来更好地解决产品要解决的问题？
  • 设计什么样的用户体验？
• 成功的产品基于如下两点认识：
  • 深入理解用户需求；
  • 明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。
• 市场调研结果可以用于完善现有产品，精益求精。

• 用户调研会的弊端：
  • 人群聚集时容易冲动，相互影响
  • 除非让用户试用实际的产品，否则他们不清楚自己想要什么。
• 收集信息和分析数据的工作决不能外包。

• 打造成功的产品必须保证大部分决策是正确的。
• 确定典型的目标用户类型，合理的描述用户特征的人格化虚拟原型。
• 营销团队使用人物角色是为了找准目标消费者，激发消费需求；产品设计师则是为了分析用户的需求与在线行为。
• 创建人物角色的工作越早开始越好。
• 产品经理必须深入参与创建人物角色的工作，尤其要亲自参加用户交流和用户调查。千万不能外包。
• 人物角色的主要用途：

1. 筛选重要的产品功能。
2. 避免产品经理自己的需求当成用户需求。
3. 有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方。
4. 方便描述产品的目标用户是谁，他们怎样使用产品，关心产品的哪些方面。
5. 帮助团队成员达成共识。

• 使用人物角色的注意事项：
  1. 宣称产品老少皆宜是自欺欺人。应强调针对一类目标用户，把产品的优势发挥到极致。
  2. 不能只是基于想象和刻板的印象创建人物角色。
  3. 还需要测试范围外的用户。

• 对管理层和产品团队来说，产品说明文档很容易成为一个幌子，仿佛一切都进展顺利。
• 理想的产品说明文档应该满足以下要求：

1. 完整地描述用户体验，不仅包括用户需求，还包括交互设计和视觉设计。
2. 准确地描述软件的行为。
3. 受众交广，需要以直观的方式把产品信息和产品行为告诉所有人。
4. 可以修改。
5. 会出现很多衍生物，应该有一个主题来代表产品。

• 高保真产品原型能满足上述要求，不建议纸上原型，应尽可能提现产品的细节。用例可以作为有效的补充。
• 如何展示补充文档也值得考虑：原型上加注释；Wiki或内部网站。
• 说明文档的主题应该是高保真原型，可以观察真实用户是否清楚如何使用（可用性），是否渴望使用你们的产品（价值）。