推荐你来读读，从尝试改变自己的对话情绪开始。
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第一章 何谓关键对话
- 沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。 —— 萧伯纳。
- 关键对话的构成要素：不同的观点、强烈的情绪、巨大的风险。
人们通常是如何应对关键对话的
- 如何处理的
- 逃避关键对话
- 敢于面对，但往往处理不当
- 敢于面对，而且处理得当
- 为什么会这样
- 人类的自然基因使然
- 我们都处于压力之下
- 实际情况是，我们被关键冲突问题难倒了
- 我们经常是在搬起石头砸自己的脚
适用场景
- 个人创业
- 改善企业
- 沉默是把杀人刀！
- 沉默是失败之母——关键问题会大量增加成本、降低工作产出、耗费巨额预算。大多数企业中，员工在遭遇关键问题时都会保持沉默。
- 改善人际关系
- 改善个人健康
- 改善免疫系统
- 改善绝症的影响
第二章 掌握关键对话
意外发现
- “傻瓜式选择”
- 选择一：当面表示反对，把公司老板惹恼
- 选择二：沉默接受错误决定，不管公司是否会因此遭殃
对话
- 对话：两个活多个人之间观点的自由交流。
营造共享观点库
- 当两人或多人进行关键对话时，毫无疑问我们都有属于自己的观点库，这些观点库彼此之间并不一致。这种情况下，对话高手的做法是努力营造一种安全氛围，让双方愿意向共享观点库中添加信息，哪怕这些观点乍一看多么富有争议、离谱且不符合对话者的想法。
- 共享观点库的充实可以为对话者带来两方面的帮助：
- 1、由于双方接触的信息变得更加准确、相关度更高，他们肯定会做出更好的选择。
- 2、如果共享观点库内容贫乏，必定会导致严重的决策危机。当人们有意限制和对方共享看法时，即使非常聪明的人也会在一起做出愚蠢的决定。
- 共享观点库时实现协同效应的前提。
- 共享观点库不但能帮助个人做出更好的选择，更重要的是，观点的共享能让人们团结起来，对决策目标深信不疑，能够从主观上积极地投入到决策的实施过程中去。
对话技巧是可以习得的
第三章 从“心”开始 —— 如何确定目标
- 怒不可遏时的话语是最令人后悔的恶表达。——安布罗斯·比尔斯
从我做起
- 我们的问题并不是行为本身是错误的，而是我们的动机有问题，即我们常常弄错要面对的目标。eg. 姐弟俩要上厕所，针对谁先去上厕所
审视自我的意义
- 很多情况下，其实我们正是给自己带来烦恼的元凶之一。
- 正如我们认为别人应该做出改变一样，实际上我们能够成功启发、激励和塑造的人只有一个，就是镜子中的自己。
从“心”开始
- 对话高手对目标的关注表现在两个方面：
- 1、他们非常清楚自己希望通过对话获得什么（不要转移注意力）
- 2、对话高手从来不做“傻瓜式选择”（即非此即彼、非黑即白的选择）
案例解析
- 在收到攻击时，我们的内心会出现突然而无意识的急转弯，面对沉重的压力和强大的反对意见，我们常常会思维短路，忘记鼓励大家向共享观点库添加信息的目标，转而希望 战胜对方、惩罚对方或是寻求安全港湾（保持面子上一团和气）。
首先，关注你的真实目的
- 改变关注目标
- 为了回归理智，继续对话，你必须暂时停止和对方的互动，转而审视自我，像一个局外人一样审视自我。
- 我希望为自己实现什么目标？
- 我希望为对方实现什么目标？
- 我希望为我们之间的关系实现什么目标？
- 要实现这些目标我该怎么做？
- 为了回归理智，继续对话，你必须暂时停止和对方的互动，转而审视自我，像一个局外人一样审视自我。
- 寻找意义：我的真正目的是什么
- 控制好你的身体：退出“逃避或对抗”的模式，理智分析问题
其次，拒绝作出傻瓜式选择
- 学会对比说明
- 首先，阐明自己的真正目的
- 其次，说明你不想实现的目标
- 最后，给自己提出一个更复杂的问题：有没有一种方法，即能解决问题，又不会伤害或者冒犯对方
第四章 注意观察 —— 如何判断对话氛围是否安全
- 没有一个无赖认为自己是无赖，自知之明是一种美德。——韦达
留意对话气氛
- 关键对话过程中你应该关注哪些方面：
- 对话陷入危机的时刻
- 对方失去安全感的信号（表现出沉默或暴力倾向）
- 你应对压力的方式
- 学会识别关键对话
- 对话从正常讨论变成激烈争执时，你就必须留意了。
- 为了尽早发现问题，你应当调整自己的思路，注意哪些标志关键对话的信号（如胃部不适等生理信号）。
- 学会关注安全问题的信号
- 只有在安全的对话气氛中，你才可以畅所欲言。
- 问题的关键不在于对话内容本身，而在于对话的方式和气氛。
- 我们要面对的第一个挑战时观察对方的安全感是否出现危机。
- 当对话缺乏安全气氛时，你就会蒙蔽双眼。
- 注意不要让安全问题把你引入歧途。
- 沉默和暴力
- 沉默的表现
- 掩饰——对问题轻描淡写或者有选择地表达观点。如：冷嘲热讽、甜言蜜语、字斟句酌。
- 逃避——完全必考敏感话题。
- 退缩——彻底退出对话机制。
- 言语暴力的表现
- 控制——胁迫对方按照你的思路思考问题，要么强迫对方接受你的观点，要么在对话中搞一言堂。
- 贴标签——给某些人活着某些观点加上标签，把它们视为具有某种特征的一类人或物。
- 攻击。
- 沉默的表现
- 学会关注压力应对方式
- 效率低下的自我监视器——我们很难监督自己。
- 做个机警的自我监控器
第五章 保证安全 —— 如何让对方畅所欲言
暂停对话，营造安全感，返回对话
- 想要解决问题就必须对问题进行讨论，而且不能带有任何掩饰、虚伪和欺骗的成分。
留意出现危机的是那种情况
- 共同目的——对话启动因素
- 交流的目的：关键对话出错并不是因为对方不喜欢对话的内容，而是因为他们觉得对话内容表明你有不轨的意图。安全感的第一个条件是——共同目的。
- 努力关注共同目的出现危机的信号。
- 对方是否觉得我在对话中关注其目的？
- 对方是否信任我的对话动机？
- 强调“共同”性
- 我希望为自己实现什么目标？
-
-
- 我希望为对方实现什么目标？
- 我希望为我们之间的关系实现什么目标？
- 寻找共同性：“我有一些想法，可以改进工作表现或事再阅读报告工作中节省几千美元的成本。这个话题有些敏感，不过如果能和你谈谈，我想一定会有很大的帮助。”
-
- 相互尊重——对话持续因素
- 对话能成功维持吗？——相互尊重是对话的持续因素。当人们感到不受尊重时，他们会变得非常情绪化。
- 你能尊重不愿尊重的人吗？——认为他人的“罪行”和自己不同，这种心理更多的是双方在事件中扮演的角色导致的，而不是因为对方的本性存在问题。
暂停对话后该怎么做
- 在必要的时候向对方道歉
- 利用对比法消除误会
- 对比说明并非道歉
- 对比法可以提供背景和平衡
- 对比法可以预防或救急：可以使用对比法巩固安全感，以免对方陷入沉默或暴力应对的情形。
- 创建共同目的
- 1、积极寻找共同目的：你必须同意和对方取得一致。在审视自我时，我们必须努力维持对话机制，直到找到可满足双方共同目的的解决方案。
- 2、识别策略背后的目的：不要把愿望或目的和策略混为一谈。在达成共同目的之前，你必须首先了解对方的真正目的是什么，分清他们的要求和要求背后的真正目的。
- 3、开发共同目的——想办法开发级别更高、更为长远，能够帮助双方避免争执的新目标。
- 4、和对方共同构思新策略——明确共同目的之后，你应当和对方一起寻找对双方都有利的解决方案。
第六章 控制想法 —— 如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话
- 问题不在于你如何玩游戏，而在于游戏如何玩你。
情绪并非无中生有
- 情绪不是别人强加给你的，其他人无法让你陷入某种情绪中。
- 产生负面情绪后只有两个选择，要么控制它，要么被它控制。
- 情绪如何影响行为：感受（受到上海、担心） -> 行为（沉默、暗中攻击）
- 行为方式模型：所见所闻 -> 主观臆断 -> 形成感受 -> 展开行动
我们的想法
- 想法是我们判断事物的基础。
- 即使你意识不到这一点，主观臆断还是随时在你的脑中发挥作用。
- 一系列事实片段的组合会让我们形成无数的想法。
- 只要控制了想法的构思，我们就可以免受它的影响了。
控制想法的技巧
- 主要方法：放慢节奏，然后控制自己的行为方式。
- 行为方式的回顾
- 【行为】关注你的行为表现——我是否表现出沉默或者暴力应对的方式？
- 别人会怎么看你的表现？
- 【感受】确定行为背后的感受——是什么情绪导致我做出这种行为？
- 准确描述自己的感受。有些人说自己感到气愤，可实际上他们的真正感受是尴尬外加几分诧异。
- 【想法】分析感受背后的想法——产生这种情绪的想法是什么？
- 质疑你的感受和想法——你的主观臆断是否正确？
- 不要把想法和事实混为一谈。
- 【见闻】寻找想法背后的事实——这种想法的形式有何依据？
- 通过关注行为把事实和想法区分开来。——我所说的事实有没有可以看到或听到的东西作为一句？它是不是确实出现过的行为？
- 通过关注那些“过激”措辞来审视自己的想法。
- 留意三种常见的“小聪明”
- 受害者想法——“这不是我的错！”
- 大反派想法——“这都是你造成的！”
- 无助者想法——“这事我也没办法！”
- 为什么会产生这些“小聪明”
- 它们符合实际情况。
- 它们能让我们摆脱困难。
- 它们能为我们的言行不一提供借口。
- 这些错误想法的产生通常院子我们言行不一的举止。
- 【行为】关注你的行为表现——我是否表现出沉默或者暴力应对的方式？
- 改变主观臆断
- 把“受害者”变成“参与者”——我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？
- 把“大反派”变成“正常人”——一个理智而正常的人为什么这样做？
- 把“无助者”变成“行动者”——我的真实目的是什么？我希望为自己、他人、我们的关系实现什么样的目的？要想实现这些目的，现在我该怎么做？
第七章 陈述观点 —— 如何循循善诱而非独断专行
分享争议性观点
- 完全说出内心的想法，会维持对话安全感，让对方认真倾听自己的看法，并做出积极回应。
维持安全感
- 自信
- 谦逊
- 技巧：不做出“傻瓜式选择”
综合陈述法
- 分享事实经过
- 事实是最不会引起争议的内容。
- 事实是最具说服力的内容。
- 事实是最不会令人反感的内容。
- 学会从事实出发。
- 说出你的想法
- 你应当表现得自信。
- 不要堆积问题。
- 注意安全问题。
- 使用对比法。
- 征询对方观点
- 鼓励他们陈述自己观察到的事实、产生的想法以及感受，然后仔细聆听它们表达的内容。当更多信息流入共享观点库时，你必须在主管上放弃或改变自己的错误想法。
- 做出试探表述
- 要谨慎，但不要软弱。
- 鼓励做出尝试
- 鼓励对方说出不同的看法。
- 不要虚张声势，不要把鼓励行为变成隐藏的威胁。“这是我的看法，大家没人反对吧？”
- 抛砖引玉——使用自我否定的方式鼓励大家提出不同的看法。
- 坚持这样做，知道他们真正理解你交流的意愿。
第八章 了解动机 —— 如何帮助对方走出沉默或暴力状态
- 说服别人的一个最好方法就是你用的耳朵——听听他们在讲什么。 —— 迪恩·拉斯克
了解对方的动机
- 自我审视——做好倾听的准备
- 真诚
- 好奇：为对方营造安全感，让他们说出为什么在对话中表现出沉默或暴力。
- 坚持：当对方开始说出令人不快的想法和感受时，我们有可能编织受害者、大反派或无助者的想法。要想避免做出过激的反应，你应当保持好奇心，让你的关注点聚焦在一个问题上。
- 耐心：当对方通过沉默或暴力表达自己的感受和看法时，它们毫无疑问受到了体内肾上腺素的影响，对方需要一点时间才能摆脱激素的影响。
- 鼓励对方探索行为模式
- 每句话都有缘由（行为方式模型）
- 打破恶性循环：暂时退出人际互动，营造安全感，让对方说出自己的行为动机。
- 询问技巧
- 时间：如果找不到负面情绪产生的根源，我们势必会受到这些情绪的影响。这些外部反应就是我们展开行动的时间线索，它们的出现意味着我们必须帮助对方回顾其行为模式了。
- 方式：注意诚恳。
- 内容：坦率说出真实想法和所见所闻，我们的倾听方式必须保证足够的安全感。
- 四种倾听手段
- 1、询问观点：“发生什么事了？” “我想听听你对这个事情的看法。”
- 2、确认感受：“真的吗？从你的说话方式来看，好像感觉并不好。”
- 3、重新描述：“你看看我的理解是否正确。”
- 4、主动引导
- 如果对方观点错误怎么办
- 我们的目的是了解他们的看法，这样做并不表示同意或支持他们的看法。
你的应对方式
- 赞同
- 补充
- 比较（综合陈述法）
第九章 开始行动 —— 如何把关键对话转变成行动和结果
对话并非决策
- 关键对话中最冒险的两个环节是开始和决策，往往以这两种方式出现
- 如何制定决策？
- 是否做出决策？
决定如何决策
- 权限分明时的决策
- 权限不明时的决策：通过对话解决；不要在公开环境下讨论这些问题，这样只会破坏对话的安全感。
- 决策的四种方式
- 命令式：在不需要参与的决策方式下，在外部力量对我们施加命令（我们没有选择权）、主动把决策权交给他人的情况下发生。
- 顾问式：决策者在做出选择之前需要倾听他人的意见。
- 投票时：适用于强调效率的决策场合。
- 共识式：决策者必须讨论到所有人都取得一致意见。
如何选择
- 四个重要问题
- 关注者：哪些人像参与决策、哪些人会受到决策影响。
- 知情者：哪些人具备做出最佳决策的能力。
- 支持者：哪些人在决策中会以管理者或影响者的身份对你表示支持。
- 参与者：你的目的应当是让最少的人员参与决策，同时必须获得足够的支持以获得告知联合的决策
布置任务——决策执行环节
- 决策涉及到多个参与者时，应当考虑四个因素：
- 行动人
- 分配任务时，你必须明确每个行为人的姓名。
- 行动目标
- 在分配任务时，你必须明确说明想要实现的每个细节目标。
- 行动时间
- 缺少时间期限的任务目标根本不会激励人们的行动欲望
- 检查方法
- 分配任务时必须强调对决策的执行情况进行检查的频率和方式。
- 行动人
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